Sabrina 家有一隻毛茸茸

「請問能再快一點嗎? 我趕時間。」

正常人應該會搬出類似「可能沒辦法耶」，或者「這會增加成本哩!」然後拒絕這種要求。

但是當提出者是你無法拒絕的人時，大家只好鼻子摸摸去想辦法

某人工作時經常被某些人(無論外部或內部)要求要縮短時間 

但是從來很少有人能說得清楚這些被凹, 被壓縮的時間從哪裡來

他們通常只會在心裡想 「你抓的Buffer太多!」所以我理應有更多的空間要求你趕工出來

來滿足這些闊大爺(需求者)的「不安全感」, 因為他希望能留自己的Buffer

然後在作的人只好心裡滴咕「又在凹我, 怎麼都不給我Buffer!」覺得自己像羊一直被趕

不妨試著這樣想好了

從接到需求的起始點, 到事情完成確實投遞到需求者手中

中間經過了一大堆連串的組成活動

有些活動所需的時間是固定不可更動

有些活動是毎次都必定需要發生或從事 有些則只有在特定條件出現時從事 

有些活動每次從事時間可變動(長一點或短一點)

然後最後才是我們因為預防意外所額外預留的時間(Buffer)

舉例

1. 機器運作->通常不可更動, 機器設定兩小時, 就不能改1個半小時 

2. 人員操作->任何只要是人負責在做的活動, 催他的話 「或許」都可以快一點, 例如包裝

3. 吃飯-> 可以吃, 可以不吃, 可以晚一點再吃...

4. 討論-> 有效率就快一點, 遇到想不出來或討論不出結論時就很慢

5. 重作-> 總有好死不死出包的時候 這時所有活動必須重頭再來一次  可能發生在個人, 或者整體流程的某一部分出包

6. 人員效率-> 喝水,上廁所, 閒聊, 處理跟這項活動無關的雜事(ex.接電話,滿足公司要求或老闆要求的急事...etc)

7. 找Bug-> 必定需要, 所需時間難預估, 且經常跟處理人員的知識與經驗值成反比 (厲害的就快, 沒經驗就很龜)

8. 人員學習-> 上手前(教育訓練) 上手後(繼續提升能力)

9.  Review & 確認 --> 有時間就認真看 趕時間就隨便簽名

10. 假期 , 下班時間, 睡覺時間

11. 運輸  ex. 面交>EMS>快遞>一般包裹 ; 空運>陸運>海運

12. 清潔/整理時間

13. 壓縮你的上游(通常是外部供應者)

14. 壓縮內部行政作業("拜託"某些人先幫忙弄, "拜託"某些人等一下, "拜託"某些人晚下班, 評估能不能省掉?, 特例處理....etc)

15. 找出停滯點  (ex. 公文或簽核跑到誰卻剛好不在/請假, 只好找代理人) 代理人還得花一些額外的時間聽你解釋, 或者去問原本的負責人

16. 為了評估問題所產生額外的工作 
(發生頻率:高。這是指因為遇到A問題, 衍生出很多額外的B, C, D工作, 這時所花的時間跟成本跟重作差不多, 甚至更多) 

應該還有沒列完的, 可以看到不是只有Buffer (通常留的目的是為了第五項跟第七項)

要求別人趕工, 明顯會增加許多有形與無形的成本支出

最明顯的是運費增加, 人員無法排休/睡眠不足, 吃飯不定時或熬夜長期對人的健康有害

精神不佳或確認不實導致容易出錯(則又使重作的機率提高), 成本一定增加

要求省略行政作業(通常是第14項)經常會產生內部衝突 行政作業冗長原因經常來自疊床架屋(第九項-需要越來越多人簽名確認)

隱形的競爭力下滑(第8項, 沒時間教育訓練, 也沒時間想如何改善效率)

這些分析 少部分會出現在schedule表上 (我標藍字)

但是大部分很瑣碎的時間利用根本不會出現在表上 

表現在外部現象就是 有某個專案的負責人在"跟催"

所以如果有人在催你 表示整體活動中 其他活動過程可能有問題 需要催你來補償

好讓整體的schedule可以不延遲

趕工沒事嗎? 趕工一定增加成本 又必須犧牲很多機會成本--人員的競爭力與健康

羊毛出在羊身上...... 

真正的產品競爭力提升 或許應該從核心活動--那些原本認為固定不能更動的地方

思考如何調整跟適應市場變動 縮短所需的時間